《创新者的窘境》读后感
对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。
一、原作内容总述
第一次听说《创新者的窘境》这本书是在得到APP上听宁教授的管理学课时，课程的链接可见：《宁向东的管理学课：破坏性创新 | 为何大企业会倒掉》。这本书以硬盘行业为例，说明管理良好的公司为何会倒掉，并以挖掘机行业为例进一步说明作者克莱顿·克里斯坦森的论点——大企业往往受限于自身的RPV（Resource、Procedure、Value）及价值网络，难以推动对破坏性创新的落地推广。
在了解原作的大概内容之前，需要了解一些文中提到的术语：
- 延续性技术：推动产品性能改善的技术为“延续性技术”。所有“延续性技术”具有的共同点是——他们是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。
- 破坏性技术：给市场带来了与以往截然不同的价值主张的技术。破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户所看重的其他特性（可靠性、便携性、价格低等等）。
- 价值网络：一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
- RPV：机构的能力往往受到3个因素的影响：资源(R)、流程(P)以及价值观(V)。资源包括人员、设备、技术、产品设计等；流程是实现将资源转化过程中人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式；价值观是企业在确定决策优化级别时所遵循的标准。
在作者看来，大企业研发延续性技术以进行延续性创新是保持企业竞争力的有效途径。而在破坏性技术诞生时，大企业往往作出错误决策，或是即使作出正确决策，也难以在组织内部推动破坏性创新的应用落地。作者从RPV及价值网络方面对他的观点作了阐述：
- 资源（Resource）：成熟企业往往是优秀员工的聚集地，很多破坏性技术也是在成熟企业中被研发出来的。优质资源或者说是优质员工是企业应对变革的有力保障。
- 流程（Procedure) ：在成熟企业内部，为了保证持续正确，需要定义很多流程。流程往往是固化的，也因此是难以变化甚至排斥变化的。当破坏性技术诞生时，企业流程往往会阻碍变革。
- 价值观（Value）： 价值观保证员工能够遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策的优先级别。但资源分配、决策等日常事务都受到价值观的影响。延续性技术相比于破坏性技术，往往更符合主流客户的需要、具备更高的利润率。基层员工及各管理层在面对延续性技术和破坏性技术时，往往倾向于选择延续性技术，这既符合企业的需要，也符合员工个人发展的需要。
- 价值网络：企业的决策不仅有内部因素影响，也有外部因素的影响。上游客户面对破坏性技术产品往往并不感冒，因为破坏性技术产品面世时往往伴随着性能低下，而上游客户的诉求是更高性能的产品。上游客户对不同技术产品的态度进而影响了企业产品销售和技术研发的资源投入。
- 不确定的新市场：破坏性技术诞生时，由于远不如主流市场产品的特性（如性能、便携性等），所以无法进入主流市场，需要寻找甚至创造一个新的价值市场。但这过程中存在极大的不确定性，因为并没有所谓的“市场数据”可以分析该技术能够应用于哪个市场，市场又有多大。因此破坏性技术的应用过程可能伴随着不断的失败。
因此破坏性技术落地一般是在小微企业——通过不断的失败，挖掘突破性技术的应用市场并大力发展。同时在破坏性技术产品逐步成熟并在各方面特性足以满足主流市场需求时，破坏性技术产品会对原有主流市场产品及技术造成巨大威胁。很多成熟企业在主流市场被逐步占据再去应对破坏性技术的变革为时已晚，大多只能被时代淘汰。
当然作者也给出了一个成熟企业应对破坏性技术变革的可能的解决方法——创立小型且独立的机构或组织来进行破坏性技术的研发及产品营销。当然，创新就可能失败，企业也需要能够接受失败的代价。
二、个人感悟
我曾在三家公司工作过：一家中型企业的创业部门、一家小型创业公司、一家世界500强企业（前两家公司的产品均在市场上失败）。在不同公司的工作经验让我对RPV有进一步的理解与感悟：
1. 企业需要“优质且匹配”的人才
“优质且匹配”的人才是实现企业长期目标，应对变革的有力的基础。此处“优质”是指各方面综合能力优秀（学习能力、工作能力、人际交流能力等），“匹配”是指人才与公司的目标以及公司的文化导向相匹配。至于如何辨别“优质”的人才，现在各大公司也有相应的招聘标准或流程可以进行筛选，或是学历，或是笔/面试。在实际工作过程中，“优质”人才与“非优质”人才确实难以弥补的差异，在大公司内部也往往可以发现学历高的同事在解决问题、技术研究方面具有突出的优势。若是公司面临技术变革，“优质”人才往往是第一生产力。当然此处关注的是技术方面，其它方面我并不了解。
但是优质人才招进团队并不一定能够发挥其应有的作用。校招人才往往工作经验不足，性格较为跳脱，需要多方面的引导；社招人才往往会带有原工作的工作习惯与处理风格，需要进行恰当的削磨。即应该让优质的人才与企业文化相适应，不然可能出现令行不施或令行不止，团队效率因此下降。
2. 支持创新文化
在RPV中，价值观是放在最后的，但我这里选择把它提到前面来是因为价值观是决定企业流程制定的指南针。若公司不支持创新文化，那么制定出来的流程可能也难以持续支撑创新想法的提出。但不论对创业公司而言还是对大型公司而言，创新文化实际都是会支持的，毕竟不进步就会死。
3. 支持创新反馈流程
在创业公司和大型公司，应对创新是不同的情况。在创业公司，组织架构较为扁平，创新想法容易传达给决策层。而在大型公司，创新想法出现后需要层层上报，不断地进行演示、说服与会者进而取得公司资源，但是这一过程上参与的人过多，某些“重要人物”为了自身职业利益可能就直接阻止了创新想法的提出与落地。因此，公司应该有手段支持创新想法的提出。
《创新者的窘境》中，作者只提及了公司需要设立独立自治机构用于破坏性创新的技术落地与市场推广。但并没有提及大型企业如何发现这类破坏性创新技术并为其设立独立自治机构。如前面提到，大企业受限于组织架构，创新即使被提出也很难被发现。针对该问题，我想可能有两种流程可以提高创新被发现的可能：
- 设立技术预研部门，专注于N+1代技术的研发。而且由于该部门并没有市场交付压力，所以应该精简掉大部分无用的公司流程。比如并不需要对市场客户交付，所以无需进行产品合规检查。但是该方案需要关注技术预研部门的薪酬回报。技术预研并不直面市场，但其交付的技术可能是下一代市场的主流，若无法平衡好技术预研部门的投入与回报，容易造成人才流失。
- 设立创新办公室，用于挖掘基层员工所提出的创新想法。如办公室可设立邮箱收集创新想法、组织比赛、定期走访、组织研讨等手段，收集并挖掘创新想法。但该办公室其实很难创造出业绩，即使创新想法可以落地，那也是很久之后的事情了。因此该办公室在人员组成上可能需要慎重考虑。